Prowadzenie firmy nie składa się wyłącznie z liczb, ofert, sprzedaży i planowania. Trzeba czasem pokazać własną twarz i opinię publicznie, przyjąć krytykę, zareagować na przekraczanie granic albo oddzielić indywidualną efektywność pracownika od wpływu jego zachowania na współpracę. Im dłużej problem pozostaje nienazwany, tym trudniej później ustalić jasne granice. Jednocześnie gwałtowna odpowiedź rzadko pomaga uporządkować skomplikowaną relację. Dlatego warto przygotowywać się do trudnych rozmów na podstawie konkretnych sytuacji.
Widoczność w sieci oznacza również kontakt z oceną innych
Dla właściciela małej firmy marketing coraz częściej oznacza również osobistą widoczność. Wtedy obok pozytywnych komentarzy mogą pojawić się krytyczne lub nieprzyjemne odpowiedzi. Nadmierne skupienie na możliwej ocenie może prowadzić do odkładania każdej publikacji. Nie trzeba jednak odpowiadać na to przymusem częstszego publikowania. Bardziej praktyczne może być określenie własnych granic i celu komunikacji, a następnie ustalenie rozsądnego rytmu bez ciągłego sprawdzania reakcji.
Krytyczny komentarz nie zawsze oznacza to samo. Konkretna informacja wskazująca błąd może być użyteczna, natomiast obraźliwy komentarz pozbawiony argumentów nie musi być traktowany jak wartościowa ocena. Odbiorca komunikatu może wtedy zdecydować, z czego korzysta, a czego nie włącza do swoich decyzji. Jeżeli jednak obawa przed oceną jest bardzo silna lub znacząco utrudnia codzienne funkcjonowanie, artykuł poradnikowy nie powinien być traktowany jako diagnoza problemu.
Nie każda trudna osoba jest „toksyczna” – opisuj zachowania, nie etykiety
Etykieta „toksycznej osoby” łatwo zastępuje dokładny opis sytuacji. Ogólna etykieta brzmi prosto, ale utrudnia przygotowanie rzeczowej rozmowy. Znacznie bardziej użyteczne jest zapisanie konkretnych sytuacji. Zamiast stwierdzenia „on nie szanuje zespołu” można opisać, że dana osoba regularnie używa pogardliwych komentarzy. {Nie wymaga od menedżera zgadywania intencji, ale daje materiał do rozmowy o zachowaniu i konsekwencjach.
Jedna różnica zdań nie oznacza automatycznie poważnego problemu relacyjnego. Ludzie mogą nie zgadzać się co do sposobu realizacji zadania, popełnić błąd w stresującej sytuacji albo mieć gorszy dzień. Powtarzające się sytuacje wymagają bardziej uporządkowanej reakcji. Jeżeli problem wraca, dobrze dokumentować konkretne przykłady i określić, jakie zachowanie jest oczekiwane zamiast jedynie mówić, czego nie wolno.
Trudna rozmowa ma dotyczyć zachowania i jego skutku
Przygotowanie do trudnej rozmowy można oprzeć na prostym schemacie: co się wydarzyło, co było jego konsekwencją i jakiego zachowania oczekuje się w przyszłości. Komunikat „jesteś nieprofesjonalny” pozostawia dużo miejsca na spór o ocenę. Znacznie konkretniejsze jest wskazanie, że podczas spotkania ktoś kilkukrotnie przerywał wypowiedzi innych, a następnie ustalenie granicy dotyczącej dalszej współpracy. Dzięki temu przedmiotem rozmowy pozostaje zachowanie, a nie próba udowodnienia komuś, jakim jest człowiekiem.
Zależnie od sytuacji właściciel lub menedżer może potrzebować osobno uporządkować zagadnienie: Jak radzić sobie z lękiem przed oceną, gdy pokazujesz się w sieci. Każdy z tych problemów wymaga innego sposobu działania. Wspólnym elementem może być jednak potrzeba nazwania konkretnej trudności oraz uniknięcie pochopnego działania wyłącznie pod wpływem napięcia. {Im dokładniej uda się oddzielić zachowania, konsekwencje i emocje, tym mniej prawdopodobne staje się reagowanie na ogólną etykietę zamiast na rzeczywiste zdarzenie.
Skuteczny pracownik może jednocześnie generować koszt organizacyjny
Szczególnie trudna sytuacja pojawia się wtedy, gdy osoba osiąga dobre wyniki, ale jej zachowanie regularnie destabilizuje współpracę. Łatwo wtedy odkładać rozmowę, bo „wyniki się zgadzają”. Jednak ocena współpracy nie musi ograniczać się wyłącznie do liczby zrealizowanych zadań. Menedżer może patrzeć równolegle na efekt indywidualny i wpływ na środowisko pracy: jakie wyniki osiąga oraz jak jej zachowanie wpływa na możliwość pracy innych.
Po rozmowie potrzebna jest również obserwacja, czy sytuacja rzeczywiście się zmienia. Dobrze określić co konkretnie ma się zmienić, po czym można rozpoznać poprawę i kiedy wrócimy do rozmowy. {Nie chodzi o śledzenie każdej drobnej reakcji, ale o sprawdzenie, czy ustalenia przekładają się na praktykę. Jeżeli sprawa ma konsekwencje prawne związane ze stosunkiem pracy, kolejne działania powinny uwzględniać aktualne przepisy i konkretną sytuację, zamiast opierać się wyłącznie na ogólnej poradzie z internetu.
Zarządzanie ludźmi oznacza czasem wejście w sytuację, której nie da się rozwiązać jednym prostym komunikatem. Rzeczowe podejście zaczyna się od faktów: co się wydarzyło, jaki był skutek i jakie granice obowiązują dalej. Takie podejście nie wymaga przypisywania ludziom trwałych etykiet. Pozwala natomiast oddzielić emocje od decyzji i lepiej oceniać, czy w kolejnych sytuacjach rzeczywiście następuje zmiana.
+Reklama+